V knize Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (Penguin Putnam, 2000; česky Obtížné rozhovory – Jak vyjednávat o věcech, na nichž nejvíce záleží, Management Press 2013) vysvětlují Douglas Stone, Bruce Patton a Sheila Heen, jak vést profesní i osobní rozhovory, kterým by se většina z nás nejraději vyhnula. Na praktickém příkladu řešení konfliktu ukazují, že náročné a upřímné rozhovory nejsou jen nevyhnutelné, ale také nezbytné.
Obzvlášť důležité jsou tyto rozhovory pro manažery. Mohou potřebovat změnit kulturu týmu, řešit spor mezi kolegy, sdělit zaměstnanci nepříznivé hodnocení, vyjádřit nesouhlas nebo se omluvit za vlastní chybu. Vyhýbání se rozhovoru však problém zpravidla neodstraní. Častěji ho jen prohloubí.
Stejný princip platí i mimo pracovní prostředí. Nevyřčené výhrady se hromadí mezi partnery, členy rodiny, přáteli i sousedy. Čím déle obtížný rozhovor odkládáme, tím více prostoru dáváme domněnkám, frustraci a vzájemné nedůvěře.
Třetí příběh: lepší způsob, jak začít
Aby rozhovor mohl být produktivní, doporučují autoři začít tím, co nazývají třetím příběhem. Třetí příběh je verze událostí, kterou by vyprávěl neutrální pozorovatel – třeba mediátor.
Není to váš příběh ani příběh druhé strany. Jde o popis situace, který uznává existenci rozdílných pohledů a který mohou obě strany považovat za oprávněný. Jeho cílem není určit, kdo má pravdu, ale vytvořit společný výchozí bod pro rozhovor.
Klíčem je naučit se popsat mezeru – tedy rozdíl – mezi vaším příběhem a příběhem druhého člověka. Ať už si o situaci myslíte cokoli, přinejmenším se můžete shodnout na tom, že ji každý z vás vnímá jinak.
Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen: Difficult Conversations (vlastní překlad)
Takový začátek nevyžaduje, abychom se vzdali svého názoru nebo souhlasili s pohledem druhého člověka. Připouštíme jen, že vedle našeho výkladu existuje také jiný.
Jednoduchý příklad z pracovního prostředí
Představme si běžnou situaci na pracovišti. Dva regionální obchodní zástupci společně odpovídají za zasílání pravidelných týdenních zpráv svému vedoucímu. Brad odevzdává podklady vždy včas. Frank je opakovaně posílá pozdě.
Pokud Brad zahájí rozhovor slovy:
„Franku, zase jsi odevzdal zprávu pozdě.“
Frank se pravděpodobně bude cítit obviněný a začne se bránit. Může hledat výmluvy, zpochybňovat důležitost termínu nebo Bradovi připomenout jeho vlastní chyby. Rozhovor se zastaví dřív, než vůbec vznikne možnost pochopit skutečnou příčinu problému.
Brad proto místo obvinění použije třetí příběh:
„Franku, zdá se, že každý z nás přikládá termínům jinou důležitost. Chtěl bych ti vysvětlit, proč je pro mě jejich dodržování podstatné, a potom bych rád slyšel tvůj pohled.“
Tato formulace připouští rozdíl, ale nepřisuzuje nikomu vinu. Brad neříká, že Frank je nezodpovědný, líný nebo neschopný. Popisuje rozpor, který mohou oba rozpoznat: na význam termínů se dívají odlišně.
Zároveň dává najevo, že nechce jen prosadit svůj názor. Je připraven vysvětlit vlastní pohled a pak vyslechnout ten druhý. Rozhovor tak nezačíná rozsudkem, ale pozváním ke společnému zkoumání situace.
Co se skrývá za zdánlivou nedbalostí
Díky tomuto způsobu zahájení se Brad dozví důležitou skutečnost. Když se Frank musí rozhodnout, zda bude pokračovat v jednání s potenciálním zákazníkem, nebo práci přeruší a dokončí pravidelnou zprávu, dává přednost obchodní příležitosti.
Frank tedy nemusí považovat termíny za bezvýznamné. V konkrétní situaci jen upřednostňuje jiný zájem: nechce přijít o slibně se rozvíjející obchod. To, co Brad původně mohl chápat jako nedbalost, má z Frankova pohledu pracovní a ekonomické odůvodnění.
Toto zjištění neznamená, že pozdní odevzdávání zpráv přestává být problémem. Mění však způsob, jakým lze problém řešit. Místo sporu o to, zda je Frank dostatečně zodpovědný, mohou oba hledat řešení, které zohlední potřebu včasného reportování i potřebu věnovat se důležitému zákazníkovi.
Od konfliktu ke společnému řešení
Brad proto navrhne praktickou dohodu. Když bude řada na Frankovi a on se bude potřebovat dále věnovat slibnému zákazníkovi, Brad zprávu dokončí za něj. Frank mu však musí dát vědět alespoň dvě hodiny předem a zároveň se s ním podělit o případnou provizi získanou díky pokračujícímu jednání.
Takové uspořádání respektuje priority obou stran a proměňuje původní zdroj napětí ve fungující dohodu. Brad získá jistotu, že zpráva bude odeslána včas. Frank může pokračovat v obchodním jednání, aniž by ohrozil společnou povinnost. Zároveň nejde o jednostrannou laskavost, protože Brad dostává odpovídající podíl na výsledku.
Řešení se mohlo objevit teprve poté, co oba přestali spor vnímat jako otázku osobního selhání a začali zkoumat zájmy, které se za jejich jednáním skrývají.
Proč tento přístup funguje
Třetí příběh je účinný zejména proto, že:
- omezuje obranné reakce, protože rozhovor nezačíná obviněním;
- vyjadřuje zvědavost namísto odsouzení a dává najevo skutečný zájem o pohled druhé strany;
- vytváří prostor pro řešení problému namísto hádky o to, kdo situaci zavinil;
- odhaluje skutečné zájmy a potřeby skryté pod postoji, a tím otevírá cestu k tvořivým řešením, která by při vzájemném obviňování nevznikla.
Namísto sporu o to, kdo má „pravdu“, se rozhovor mění v hledání způsobu, jak se posunout dál. To neznamená, že otázka odpovědnosti není důležitá nebo že máme přehlížet nevhodné jednání. Znamená to jen, že hledání viníka nemusí být nejlepším začátkem, pokud chceme situaci skutečně vyřešit.
Jak vytvořit vlastní třetí příběh
Při přípravě na obtížný rozhovor pomáhá představit si, jak by situaci popsal člověk, který nestojí ani na jedné straně. Takový pozorovatel by se vyhnul hodnocení charakteru účastníků a soustředil by se na rozdíl mezi jejich očekáváními, prioritami nebo výklady situace.
Místo věty:
„Vůbec mě neposloucháš a moje názory tě nezajímají.“
můžeme říci:
„Máme zřejmě rozdílnou představu o tom, kolik prostoru by měl každý z nás při těchto rozhovorech dostat. Chtěl bych popsat, jak je vnímám já, a potom slyšet, jak je prožíváš ty.“
Místo:
„Nikdy nedodržíš, na čem jsme se domluvili.“
může rozhovor začít například takto:
„Naši poslední dohodu zřejmě každý chápeme trochu jinak. Rád bych si ujasnil, co od ní každý z nás očekával a co potřebujeme nastavit jinak.“
Třetí příběh nemusí být dokonale neutrální ani bezchybný. Důležité je, aby druhou stranu předem neodsuzoval a ponechával prostor pro její vlastní vysvětlení. Pokud se v úvodní větě objeví nálepky jako „nezodpovědný“, „sobecký“, „arogantní“ nebo „nespolehlivý“, vyprávíme pravděpodobně stále především svůj vlastní příběh.
Nejde o vítězství jednoho příběhu
Smyslem třetího příběhu není rozhodnout, která strana si události pamatuje správněji. Dva lidé mohou stejnou situaci upřímně vnímat zcela odlišně. Každý si všímá jiných skutečností, přikládá jim jinou váhu a vykládá je prostřednictvím vlastních zkušeností.
Obtížný rozhovor se proto nemusí změnit v soutěž o jedinou správnou verzi minulosti. Může se stát příležitostí zjistit, proč jednotlivé strany situaci chápou rozdílně, jaké zájmy se za jejich postoji skrývají a co potřebují pro budoucí spolupráci.
Právě v tom spočívá síla třetího příběhu: nenutí nás vzdát se vlastního pohledu, ale pomáhá zahájit rozhovor způsobem, který umožní zaznít také pohledu druhého člověka.
Jaký způsob zahájení obtížného rozhovoru se vám v praxi osvědčil nejvíce?
Volně zpracováno a doplněno podle článku Case Study of Conflict Management: To Resolve Disputes and Manage Conflicts, Assume a Neutral 3rd Party Role, který zveřejnila organizace Program on Negotiation při Harvard Law School. Původní text byl adaptován z článku Susan Hackleyové „How to Say What Matters Most“, jenž poprvé vyšel v newsletteru Negotiation. Originál publikován v roce 2010, aktualizován 4. srpna 2026. Příklady v částech „Jak vytvořit vlastní třetí příběh“ a „Nejde o vítězství jednoho příběhu“ jsou doplněním redakce.